1、高冲击方案：每个事业处选择一到三个优先产品，在规定的短时间内推出上市。增加进化式“变化与选择”的周期。
2、其信息化系统如图所示：
3、文化牵引战略、文化影响制度、文化改变行为，都强调了文化的导向作用。任何企业文化都会依托独特的价值理念和标准，潜移默化的影响组织所追求的目标，落实到企业制度、机制的建设和调整，并对企业全体员工产生巨大的感召力，员工基于共同的价值观、制度要求，逐步形成共同的、连续的、独特的思考习惯及行为模式。
4、对魏思乐而言，领导改革从培养最高层的目标感开始。他和一小部分高管在一系列初期讨论中确定了公司的愿景和目标。首要目标——“发现、发展和不断给患者带来更好的药品”就是直接针对拓展公司产品种类的挑战。为实现这一目标，魏思乐在任职期间加大了研发投入。
5、精准求实：基于事实的决策与业务管理。
6、做企业文化居然还没有加入“我们文化人”社群？
7、有时候，企业文化四个字似乎是虚无缥缈的空气，只能在演讲的时候起到宣传作用。还有些时候，企业文化就像是一成不变的规则，不允许任何人挑战。
8、你可以从以下几个方面围绕公司价值观设计绩效考核：
9、但事实是，用企业文化掌握程度来衡量员工的价值和发展是远远不够甚至没有可比性的。
10、【公司文化】美国退伍军人事务部(theU.S.DepartmentofVeteransAffairs，简称VA)曾拖延退伍军人接受必要治疗的等待时间达数月之久，因此被联邦调查员指称体制腐败。事件曝光后，专家到处呼吁通过修复文化解决问题。
11、●评估直接下属的提问。例如：对于如何更好地践行我们的价值观，你有什么具体的建议？
12、●晋升谁？录用谁？谁留下了？采访任期最长的员工，看看他们为什么留下来。总结绩效最好的员工有哪些共同点。评估这一点还需要回顾你所建立的体系，无论是检查面试环节是否存在偏见，还是审视内部晋升比例。
13、最后我想说的是，企业文化永远都不会是一成不变的，我们认为Supercell的文化会继续升级，我们会继续学习新东西让我们的公司文化升华，以上就是我分享的全部内容。
14、二是计划中行为改进的改善程度达到10%左右即可；
15、文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。
16、建立早期团队。当成长为5到10个人的团队时，我们再一次展望未来，思考我们在哪些方面做得不错？哪些东西没有纳入我们的价值观尚待改进？我们需要对行为稍作调整，但也绝不希望动作过大，破坏已经建立起来的价值观基础。
17、企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。企业文化通过企业精神以及人与人之间的相互关心、爱护、理解，给员工一种比纪律约束、物质奖励更为容易接受的精神动力，这种精神动力是基于企业全体员工所普遍认同的心智模式和行为方式得到正向、积极的反馈而产生，这非常有利于激励全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。
18、价值观：成文的企业文化
19、企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实;重宣传轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
20、21世纪企业家的头等大事，就是价值观管理。无论是企业自身的成长，还是企业的兼并合并，随着员工队伍的扩大，不同文化的融合则是当即要解决的问题。而解决的主要方法，就是价值观管理。
21、回答这个问题，要回到一个企业对于企业文化的一个深深地，却一直没有得到解答的困惑：文化很重要，但为什么大部分企业的文化建设工作到最后都会成为鸡肋？
22、企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
23、企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。
24、这是我们全球工作室总经理，他在公司范围内更新了企业文化，随后我们在2022年1月份发布了公司文化备忘录。需要补充的是，我们的CEO立即加入了讨论，问Supercell成员们对新的企业文化内容是怎么看待的、还有哪些遗漏？我们最终加入的是，企业文化不是一成不变的，它需要我们不断学习、不断改善。
25、新产品论坛：所有事业处分享最新的产品。刺激跨越事业处界限的新构想。
26、你提到了企业文化聚焦于承担更多风险，可不可以分享一些具体的内容，你们是否遇到过挑战？怎么解决的？
27、复盘作为一种有效的管理工具，应日常化。具体来说应这么做：
28、当然，我们的企业文化并不是要取悦每一个人，而是确保这些核心企业文化能够让我们成为独特的存在，我们的领导层会倾听并考虑不同的意见，然后找到我们需要持续成长或者改进的地方。
29、清逸文化(上海清逸文化传播有限公司简称)成立于2009年12月，是一家结合佛、道，联合中国古典文学以及现代思想意识，立志创造自己专属品牌的文化传播公司。上海清逸文化传播有限公司以研究、交流、咨询周易文化、环境风水设计、策划室内外布局为基础，同时传承道家益于身心健康的养生之术，开展极具魅力的佛教文化探索，以及纪录片拍摄等活动。清逸文化旗下另设转运堂，主要探究周易文化、勘测环境风水设计、策划公司室内外布局、专注企业管理之国学思想应用。
30、公司的文化氛围能够以无形的、非正式的，非强制性的方式，对思想和行为进行约束，对全体成员形成行为上的号召力和管理力，企业文化中既包括规章制度等要求全体员工必须做到、不能违背的内容，也包括要求员工“应该这样做，不应该那样做”的道德规范。当这种约束逐渐从外部他律普遍转化为个人自律，从少数人的自觉行为变为大多数人的自觉行为时，就会造成一种稳定的、长期起作用的无形精神力量，作为企业的良好风气自然而然地发挥作用。
31、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：
32、红杉对话超参数：AI商业化，冲击无人区|SequoiaTechTalk
33、三是对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都是在围着表面做文章。
34、其实，企业文化更像肥料，职场人如茁壮成长的幼苗。适配的肥料能让幼苗饱满强壮，呈四处扩张之势；劣质的肥料却使幼苗畸形生长，纵使吃力发展，依然不讨好。
35、因此，企业文化理念体系，从本质上来讲是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。其使命和愿景涉及到公司的战略制定，其经营理念和管理理念涉及到公司的差异化经营及核心竞争力，其核心价值观涉及到团队建设和价值取向。所有的企业文化管理，也应该围绕此展开。
36、【公司文化】当时我们的CEO非常喜欢Netflix企业文化，现在可能很过时，但当时围绕自由和责任感是非常新颖的想法，当时Netflix文化很重视个体，所以他认为这可能是非常有趣的团队模式。
37、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。
38、员工越幸福，就越愿意留下。于是达美的“终生员工”文化越来越盛行，而安德森视之为好事。“我们公司有很多40到45岁的员工，而且他们可能是第二或第三代员工，”他说，“但公司不存在裙带关系的潜规则，因为我希望同一家族的数代人都在达美工作。”他的理念是，让员工的亲戚加入达美往往能提高整体忠诚度。有关系的新雇员进入达美时就对公司有一定了解，而且对公司运营方式的看法是正面的。
39、简单总结以下几点：经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展前景和愿景。企业文明意识形态在企业中的具体表现，反映了企业成员认可的价值观和逐渐形成的工作态度。也被称为企业精神。企业文化的内容主要有两个方面：本质上，它包括企业员工的价值观、道德观、意识形态和工作态度。
40、文9200字|阅读约23分钟
41、研发论坛：拿出研发论文，彼此交换新构想和新发现。孕育新构想、新研发与发明。
42、企业的各级干部善于做业务但不善于带团队是个普遍现象。这样的管理短板，通过“政委制”的形式可以得到弥补。即每个重要岗位，既有抓业务和管理的干部，也有抓团队和员工的干部。两人相互配合，功能上互补，相得益彰。
43、敢知未来——志存高远、务实奋进、包容共协、变革创新。
44、全面认可激励的全称是“基于价值观的全面认可激励机制”，是一种新的管理工具。它将解决如下问题甚至更多：
45、绩效管理和激励措施：利用文化激励
46、(点击了解《企业文化老司机背后是一家怎样的公司》2022版)
47、道格·贝克于2004年接任工业清洗剂制造商艺康CEO。当时公司收入是40亿美元，贝克大胆地把目标定为收入翻两倍。到2014年，他完成了大约50次收购，其中最引人瞩目的是收购总部位于伊利诺伊州内珀维尔市的水处理公司纳尔科(Nalco)。艺康销售额增长到140亿美元，员工数量增加了一倍多。
48、企业文化的核心是创新。
49、文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑，也就很难与管理融合，融化到组织的机理里，并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段，是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。
50、长期身处low企业文化的公司，你也会发现很多这样的low行为：
51、系统思考也好，顶层设计也好，谁来实现，又如何实现？
52、整个企业全是这样的烂事，而且老板还愿意看到这样的事发生。因为，他认为这些人相互监督，他就可以放心去旅游玩乐。
53、我今天要分享的内容是挑战Supercell的“神圣传统”，以及企业文化随公司增长而升级的重要性。
54、前段时间，员工小徐所在的公司组织了一场团建来推广企业文化；
55、“自营事业”机会：成功推出一种新产品后，可以有机会把这种产品视为自己的计划、部门或事业部来经营(视产品销售额而定)。刺激内部创业精神。
56、必须树立起公司良好的社会形象。 一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动。
57、将决策权下放似乎有风险，但贝克发现，用这种方法能更快地找到并修改不明智的决定。最终，管理者开始放权并信任员工——这是个巨大的文化改变。培训员工需要时间，而且还要随客户偏好和业务动态的变化，不断调整培训方案并重新评估。但最终，艺康通过培养一线员工责任感，维护了客户关系。
58、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。 公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和CI等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分—公司CI的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。
59、若要寻求稳定和向上的成长，破局关键便在于企业文化，这是公司关注点，也是员工的突破点。抓住企业文化，或许能帮你创造出积极成长、开花结果的鼎盛之势。
60、我个人也遇到过精神健康的挑战，我在EA工作期间遇到过筋疲力尽状态并不得不离开，我在疫情爆发期间也有过很压抑的时刻，所以，我包括其他人都可以分享我们的经历。
61、企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。
62、第二个问题：为了让你更好的工作，我们的企业文化须需要做出哪些改变？有人说是沟通方式，有人说什么都不用改变，还讨论了精神健康以及Supercell公司领导层角色的变化。对于那些在过去对自己要求非常严苛的同事，我们找了一个做过很多精神健康意识培训的公司合作，并且让他们不用羞于讨论心理健康，如果人们不讨论，这才是有问题的。
63、企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
64、从企业文化落地的角度，基于价值观的组织优化主要有三个抓手：
65、我想问的是有时候我们每周末讨论的不只是工作本身，还会关心我们接下来可以改变的是什么？然后尝试并且迭代，所以，你们的团队也会经常改变他们小范围的企业文化吗？
66、2021年Supercell企业文化升级回顾
67、我们的梦想是打造可以被尽可能多人玩很多年的游戏，并且可以被永远记住。
68、●你们有共同的语言来讨论难题吗？
69、去往日本的的美国学者发现，日本企业的成功具有一种特殊的元素，就是“企业文化”，其员工称在企业文化的熏陶下，工作体验很好，工作动力也很强。
70、low文化导致团队凝聚力堪忧，员工无处施展才能
71、文化价值观认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知，到认同，再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同。
72、当然，这些流派不是泾渭分明的，经常会混淆在一起。因为，公司是由人组成的，而人有各种各样的经验，各种各样的背景。这大概就是基因组杂交效应。
73、立即加入最大最活跃的企业文化社群
74、企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。
75、公司成功之后，伟大的公司还会选择精心构建一个Story。比如，阿里每年的阿里日，要告诉员工是为了纪念当年「非典」期间团队的激情和信念，要知道经历过「非典」活下来的公司多了去了，但那些公司很明显就不懂构建自己的叙事。而腾讯也总要说「3Q大战」挽救了公司。
76、孙某面试的目标公司知晓孙某此前在这个公司就职后，便对其产生了一些偏见，认为他本身可能也会做出这些过激行为，为公司带来负面的社会影响，却忽略了其几年资深的经验以及超强的工作能力。
77、广告投放:请加QQ：1772295880
78、●如何制定决策？如何告诉员工我们的决策？企业开始扩大规模时，你可能需要依靠决策来构建企业文化。
79、所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该以企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢的去抓去管，才能取得实效。
80、企业文化现象从企业的产生起就已经存在了，并非最近才出现的。而企业文化研究则是随着管理研究的发展以及企业内外环境的变化逐步提出的。关于企业文化的研究成为近年来企业管理研究的重要内容。唯有文化是企业内最不可替代、也最难复制的核心竞争力。
81、为什么呢？因为阿里在初期发展阶段，销售团队能招到的销售人员质量参差不齐。说参差不齐其实还算好听的，实际上是……这样的团队怎么打造，当时选择了用价值观来规训这些员工，就是另一种形式的思想改造。
82、是家网推公司嘛，专门从事网络营销、网络推广服务的网络营销推广公司，擅长故事营销、事件营销、互动营销等推广手段。
83、这从根本上改变了我们的思考，这个过程中，我们也首次写下了企业文化，包括我们的梦想以及公司目标，并且分析了我们需要做什么才能追求这个梦想，除了优秀的人才之外，我们还需要最好的团队、最好的文化(或者说是工作环境)来支撑这个梦想。
84、红杉合伙人RivaGupta：严苛要求和大力支持是密不可分的|投资人说
85、●我们多久开一次会？会议如何设计？“信息更新”类型的会议可以通过电邮、共享文档等搞定，多出来的时间就可以深入探讨那些需要讨论的项目，或者用于团队建设，从而确保所有会议对每一个参会者都具有实质性的帮助。
86、有公司文化的公司，公司不一定就有文化。公司文化和文化其实是两回事。在我看来，很多大公司频繁暴露问题，或多或少，高管都缺少一点人文素养。这就是科技公司的一处硬伤。
87、武汉市创意阳光广告有限公司秉承“质量第1服务顾客”的宗旨，一直以严格的质量管控和完善的服务为客户维护享誉行业内外。对于顾客，我们做到：一流的品质，实惠的价格。您的满意就是我们zui大的追求！
88、公司文化史一个公司的精髓，是一个公司发展的精神支柱！要选择符合公司发展，符合公司文化的员工加入到团队来！
89、安德森曾任西北航空CEO达3年半之久，所以对这家公司的了解比较透彻——他清楚自己将在西北航空遇到一个大障碍。西北航空工会化程度极高，在安德森看来，这会让员工和管理层之间处于对抗状态，造成双方沟通困难。管理层依靠工会了解员工需要，却不直接与员工交流。由于管理层和员工都依靠第三方进行交流，双方解决问题的时间就延长了。
90、备注(公司＋职务＋入群)
91、世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整其文化战略。都希望使公司的文化更加精准、清晰、系统，以提高公司的战略竞争力，支持公司事业的持续发展。
92、安德森没有像贝克一样，在并购后循序渐进地进行整合。他觉得，收购要快速而强势，他没有时间和意愿赢得员工的喜爱。“不存在平等合并这种事，”他说，“在这儿，一切都由我们做主。公司总部将设在亚特兰大，名字将是达美，而且不会有联合品牌。我们收购的方式相当霸道。”
93、●如何让员工在入职(或离职)时感觉自己独一无二？
94、要在极其复杂的行业中快速整合不同系统、流程和人员，安德森必须给周围的人领导权。他坚信，公司应有一个没有决策权的主席，负责监管董事会日程和流程，还要有一个独立处理业务的总裁。“总裁和我有同等的威信，”安德森说，“所以我们的工作量是一个领导者的两倍。我在中国跟两个合作伙伴谈协议的时候，他可以负责收购维珍亚特兰大航空(VirginAtlantic)的股份。”安德森还让他的首席运营官和首席营销官分担了很多责任。
95、政委通过打造文化的方法来激活员工，其内容如下：
96、这是我们最新版的公司文化页，在最后你们可以看到，我们确定了企业文化并非一成不变的原则。
97、“每天一顿心灵鸡汤，洗脑员工的思想；
98、让你重新审视公司价值观的重要里程碑：
99、艾伦·穆拉利于2006年执掌福特时，公司正处在破产边缘，而且自1990年以来，已经失去了将近25%的市场份额。但穆拉利曾领导波音公司走出低谷，他知道如何在危机中作出艰难决定并果断执行。他第一次在福特开财务会时意识到，再过几个月，公司资金就耗尽了。但穆拉利扭转了公司的破产轨道：在他2014年离开之前，福特连续5年实现盈利，股价也大幅上涨。
100、华为的成功，首先是价值观管理的成功。“力出一孔、利出一孔”就是华为价值观管理成功的直接体现。在华为任正非的逻辑中，认为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析，除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识。企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”；“公司要保持高度的团结和统靠的是共有的价值观和认同观”。
101、树立企业文化的标杆。 公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样，标杆定律不容忽视，特别是在员工思想比较混乱的时候。如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇；又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实；再如在企业文化建设过程中，对较容易影响员工的故事进行提炼，作为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等，只要我们做好各个层面的标标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围。
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