激励理论
1、激励理论
(1)、他通过对1844人次的调查发现，造成职工非常不满意的原因主要有以下十个方面：1)公司的政策和行政管理；2)技术监督系统；3)与监督者个人之间的关系；4)与上级的关系；5)与下级的关系；6)工资；7)工作的安全性；8)人的生活；9)工作环境；10)地位。
(2)、在实际运用中,期望值的高低,与目标设置是否恰当有很大关系。目标太低或太高都不得激发人的积极性。只有当目标使人感到通过一定努力可以达到时,期望值才会高,从而才能使人的积极性被激发出来。
(3)、目标激励，是指管理者利用设置恰当的目标来调动人的积极性。弗鲁姆期望理论能启发我们。
(4)、基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
(5)、X-Y理论和人性的争论有关，也就是人到底是需要被督促的还是自主的。
(6)、(本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师)
(7)、目标设定理论认为：对于具有一定难度的具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。
(8)、过程型激励理论(processtheory)是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。
(9)、 从“满意”和“不满意”两个维度出发，去解释保健因素和激励因素。这里最重要的就是解释两个因素，当然最后加上世人的评价。
(10)、成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰(DavidC.McClelland)集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论——成就需要激励理论。
(11)、“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。
(12)、1需要正确认识目标价值。目标是否能起到激励作用？可能并不是管理者心中的价值或者社会常规价值，而是来源于员工的主观感受价值。比如一个人有晋升的欲望，则干好工作早日晋升对其V效价最大，但反过来一个人对晋升无欲望，则V效价对其而言是非常小甚至接近于0的。
(13)、(4)尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
(14)、他认为，当这些条件不具备时，就会引起职工的不满，而即使具备这些条件，也只会使职工没有不满意，而不会使职工更满意。赫兹伯格称这些与工作环境和工作条件有关的因素为“保健因素”。
(15)、一是他提升了对激励重要性的认识，把激励视为管理的本质要素之一。
(16)、当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷(BobMccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
(17)、(5)自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
(18)、以下将最经典的10个激励理论的主要思想整理如下，供大家参考。要想详细了解如何将激励的理论应用于人力资源管理实践中，请关注由张老师主讲的课程《薪酬管理》及《激励理论与实践》。
(19)、说实话，前几天写《团队激励要避免“零和博弈”》这篇文章时，我就打算要接着再写一篇《团队激励如何避免“零和博弈”》的。
(20)、(3)负强化：这是一种事前的规避。通过对不符合组织目标的行为及其处罚规定进行明确，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时，才成为负强化。
2、激励理论的主要内容
(1)、内容型激励理论(4个)：马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、阿尔德佛的ERG理论、麦克利兰的需要理论。
(2)、第一种，美国人本管理学家马斯洛把人的需要分为5种，从低到高依次为生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现需要。生理需要、安全需要是人的基本的低层次需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要是高级的需要。低层次的需要则主要是从外部使人得到满足，而高级需要是从内部使人得到满足。人的需要的满足具有层次性，对于大多数人来说，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起到激励作用，在一定的时间和条件下，人的行为是由主导需要诀定的。这启示管理者，要掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要；要了解员工的需要差异，满足不同员工的需要；把握员工的主导需要，实施最大限度的激励。
(3)、一旦人满足了最基本生理需求，就会诞生不同的其他需求：安全、社交、尊重、自我实现。
(4)、(1)生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
(5)、(4)忽视：对已经出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
(6)、双因素(激励-保健)理论-赫兹伯格(Motivator-HygieneTheory，FredrickHerzberg)-揭示哪些因素对人更有激励性，对于建立有效的激励制度有借鉴意义
(7)、行为后果理论，是以行为后果为对象，研究如何对行为进行后续激励。这一理论包括强化理论和归因理论；
(8)、领导一定要公正无私,公平合理,大功大奖,小功小奖,无功不奖。对于惩罚也应如此。
(9)、使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。
(10)、因此，保健因素只能减除员工对企业的不满，但并不会让员工更努力的工作。
(11)、人的思想总是在发展变化的，欲望也同样无穷。
(12)、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。
(13)、(1)正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，并重复地出现。科学有效的正强化方法是保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和员工行为状况，不定期、不定量地实施强化。
(14)、这三个前提限制了其理论的实用性。激励的过程理论就是为了克服内容需要理论的不足而提出的。所以可以搭配起来看。
(15)、期望理论-弗罗姆(ExpectancyTheory，VictorH．Vroom)-揭示人做事的动机由什么决定
(16)、马斯洛需要层次理论将“尊重需要”置于较高层次。被人尊重会使人产生自信，进而激发热情，产生力量，激发能量。而不被尊重则会使人产生自卑感、虚弱感和无能感。
(17)、激励理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。
(18)、管理学六大激励理论，其实就一直在实际企业运营中使用。
(19)、激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
(20)、在管理学中,激励指激发人的动机,诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现所追求目标而努力的过程。
3、激励理论的案例
(1)、绩效与奖赏的关系。在达到一定绩效后，人们总希望得到与之相应的报酬和奖励。
(2)、难度适当，成败概率相当的目标会强化激发力，最大限度地调动人的积极性。人们常说“要跳起来摘果子”，才最有刺激性、最具激发力，就是这个道理。
(3)、因此，不同的员工用不同的模式，普通的员工多进行督促，优秀的员工进行赞扬，从而形成自主。
(4)、ERG理论-奥德弗尔(Existence，Relatedness,Growth,ClaytonAlderfer)-揭示人的3种核心需要，在‘需求层次理论’基础上的发展而成
(5)、绩效和提成部分的收入形成了薪酬中的激励因素。
(6)、因此，管理者制定激励措施的时候，要充分考虑到员工当下最迫切的需求，根据需求设置目标即可起到激励作用。
(7)、双因素理论的独到之处不仅在于大胆并富于想象的修改了关于“满意与不满意”问题的传统观点，而且明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发积极性。还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也不会引起抱怨。
(8)、第三种，管理学家奥德费提出的ERG理论。他把人的需要归结为3种：生存需要(E)、关系需要(R)、成长需要(G)。他认为这3种需要之间存在着多样化关系，并不都是生来就有的，有些是通过后天的培养而产生的。ERG理论并没有超出马斯洛的需要层次论的范畴。
(9)、美国犹他大学的管理学教授，研究激励问题的知名专家。他于20世纪50年代末对美国及加拿大工业企业中的工程师和会计师进行了一次较大规模的调查，试图了解“人们究竟想从工作中得到什么？”。他研究了使人感到满意和很不满意的工作情境，由此奠定了双因素理论的基础。
(10)、人的需要总会有正当的,不正当的;合理的,不合理的;合理的但一时还不能满足的等。因此,领导者一方面要倾听教职工呼声和要求,这是调动积极性的重要方面,同时,也不能不分青红皂白地满足人们的一切需要。
(11)、保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出来的，又称双因素理论。
(12)、2需要重视目标难度的设计。员工的期望概率是一个主观感受，也是变动的(判断目标实现的可能性，可能性越高，则动力越强)。它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。
(13)、B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
(14)、过程型激励理论(5个)：期望理论、公平理论、目标设置理论、波特和劳勒的激励过程模型、强化理论。
(15)、美国著名的管理学家玛丽·凯在与人握手时总是给予人以充分的注意。她之所以这样做就是因为她亲身体验过被人漠视的痛苦，知道人最希望获得别人的重视、注意和关照。这一方法帮助这位女企业家融洽了上下关系，调动了下属的积极性，使事业获得了成功。
(16)、公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》等著作中提出来的一种激励理论。
(17)、在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
(18)、 赫兹伯格区分出影响工作态度的两种因素，他的双因素理论告诉人们，使人满意和防止人不满意是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素只能防止牢骚的产生，消除不满，并不一定能激励员工；要想激励员工，管理人员应把更多的精力放到增加工作本身的吸引力上来，强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。
(19)、情感激励的基础是学校管理者发自内心的关心和帮助，使被管理者感到真诚的宝贵、可信赖，而不是走过场的例行公事，因而造成和谐的人际关系，激发起向上的动力(如教师进修)。
(20)、员工如果觉得在相同的工作成就上，却不能获得相同的待遇的时候，往往会产生极大的怨气。
4、激励理论在教育管理中有哪些运用
(1)、因此在企业管理中，通过把握和满足员工各种的递进需求，就能起到很好的激励。
(2)、目标效价和期望值乘积越大,激发人们积极性的力量也就越大。如果目标效价或期望值中有一个是零,其乘积等于零,说明不能调动积极性。认识这个规律,对于我们正确运用各种引导、教育及鼓励方式,调动广大教职工的工作积极性,有着重要的现实意义。
(3)、德鲁克在上述激励理论的基础上，提出了自己关于激励的独特观点。
(4)、主要思想：J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感)，而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬(包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等)与自己工作的投入(包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等)的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
(5)、主要思想：管理学兼心理学教授洛克(E.A.Locke)和休斯在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，他于1967年最先提出“目标设定理论”(GoalSettingTheory)，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
(6)、在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象(Referents)是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织上中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在基础上将自己的收入与他人进行比较。
(7)、这提醒我们应该关注回报体系的公平性的设计。
(8)、2要提防绩效管理对工作绩效产出的负面影响。
(9)、需要按其重要性依次排列为，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
(10)、赫兹伯格强调，激励因素是以工作本身为核心的，当职工受到工作本身带来的挑战性、成就感、责任和进步等因素的巨大激励时，对不满意的外部因素(保健因素)会有很大的耐受力，而当职工对保健因素始终感到满意时，常常又会不满于工作本身。
(11)、赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大，但也有人对它提出了批评，这些主要是：
(12)、(1)奖酬的价值。奖酬的价值类似于效仿的尺度，也就是说每个人都希望从工作中得到数量不等的各种奖酬—同事们的友谊、晋升、因业绩而增加工资、成就感等，它反映的是个人需求的满足程度，一个饥饿的人(有生理需求)会比一个刚吃饱的人认为食物更有价值。
(13)、为什么报酬和工作条件并不能激励员工更投入，有时候反而对驱动力产生破坏作用？
(14)、在此基础上，人际关系学说逐渐发展成一个心理学领域的完整的学科体系——行为科学，60年代又演变成内涵更为明确的组织行为学，即研究组织环境中所有成员的一门学科，它以个人、群体、整个组织及其同外部环境的相互作用所形成的行为作为研究对象。
(15)、双因素理论告诉企业，对员工的激励主要有两个：保健因素和激励因素。
(16)、公平理论-亚当斯(EquityTheory，JohnStaceyAdams)-揭示人如何判断是否受到公平对待，对于建立公平的分配机制，探索人才保留的措施有重要意义
(17)、这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
(18)、尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。
(19)、比如同样的岗位，但A的基本工资就是比其他人的低，那么A不仅会生气，甚至会产生怨恨。
(20)、高成熟需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们喜欢设定通过自身的努力才可达到的奋斗目标。
5、激励理论包括哪几种
(1)、赫兹伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。
(2)、目标的设置必须因人而异,同时,还必须创造必要的客观条件,使人感到有希望能达到目标,从而满足自身生理或心理等方面的需要。
(3)、美国心理学家弗鲁姆认为,与调动人的积极性紧密相关的有两个因素:一个是期望值,另一个是价值目标。(期望理论)
(4)、D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
(5)、赫兹伯格的“双因素理论”是对我个人启发很大的一种激励理论。十多年前，我在读硕士研究生时学到这个理论，曾产生过豁然开朗的认知升级之感。
(6)、赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。
(7)、这个公式，不就是咱们3P体系的核心底层逻辑吗？
(8)、维克托·弗鲁姆是著名心理学家和行为科学家，曾任美国管理学会主席，美国工业与组织心理学会会长。他曾为很多全球500强企业做过管理咨询，提出了著名的期望理论。
(9)、②外在激励因素：即工作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工具。
(10)、情感激励就是学校管理者对教师政治上、工作上、生活上的关心和爱护。教师的正当需要得到满足，就会产生努力工作的积极性。
(11)、对人的需要进行分析，通过满足人的需要对人实施激励的理论主要有3种。
(12)、 我们需要掌握的就是正强化和负强化，这里不再赘述，大家根据课本内容去记忆。
(13)、公平理论还认为，人们的工作积极性不仅取决于其所得到的报酬的绝对值，而且取决于其所得到报酬的相对值。
(14)、三是他看到了滥用物质奖励的负面影响。他认为，管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以致超过激励所带来的回报。
(15)、成就需要(Needforachievement)：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
(16)、认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。这种理论只适用于工作本身具有一定内在激励作用的工作，而大部分的底层工作都不太能提供内在性的激励，只有部分专业性与管理性的工作才有这种作用。
(17)、首先，他们把自己对工作的投入和收获进行对比；其次他们还会把自己的投入获取与可参照的投入产出进行对比。投入可能包括努力程度、教育背景和经验等，收获主要包括报酬、福利、被认可程度等。比较的结果有 3种：大于、小于或等于。只有等于时，员工才会感到切实的公平感，其行为才会得到有效激励。如果人们觉得他们所获得的报酬不适当，他们就会产生不满，进而降低投入、非法获取收益，甚至直接离职。实际上，员工个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入，带有很强的主观色彩。这种理论警示管理者，如果忽视员工心理上的不平衡，势必影响员工的绩效，从而影响组织目标的实现。因此，管理者必须敏锐地观察员工不公平感的产生和发展，通过公正的待遇设计、有效的沟通、目标设置、绩效考评来消除员工的不公平感。
(18)、在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
(19)、由大卫·麦克莱兰(DavidMcClelland)等人提出的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。
(20)、按产量付酬，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是数量。
(1)、在现实社会中,一个奖励或一次惩罚能否起到激励作用,不仅取决于这个措施本身的力度,而且取决于被奖或被罚的人对这个措施是否觉得公平合理。
(2)、归属需要(Needforaffiliation)：建立友好亲密的人际关系的愿望。
(3)、赫茨伯格把影响工作态度的因素分为保健因素和激励因素两类：
(4)、 激励理论总的来说分为三大类，包括：行为基础理论、过程激励理论、行为强化理论。相信大家复习到现在对激励理论肯定随口就能背出来。下面根据分类说一些我认为的重点。
(5)、强化理论-斯金纳(ReinforcementTheory,BurrhusFredericSkinner)，也叫操作条件反射理论、行为修正理论-揭示人的行为如何受强化的影响，对于组织建立奖惩制度有指导意义
(6)、这些理论的前提，就是研究人从内心所产生的需求，从而引发的一系列行为。
(7)、C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
(8)、那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
(9)、公正理论由斯达西·亚当斯(J.StaceyAdams)提出，这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入--付出比与相关他人的收入--付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。
(10)、同时，员工的满意是一种态度、一种个人的内心状态。当人们认为应得的奖酬超过实际得到的奖酬时，就会产生不满意感。满意由于两个原因而变得重要：①如波特—劳勒的综合激励模型所表示的那样，满意只是部分地取决于实际获得的奖酬；②满意对绩效的依赖高于绩效对满意的依赖，满意只有通过反馈的回路(回到奖酬的效仿)才能影响绩效。
(11)、所谓激励，在心理学的意义上就是激发人行为的内在驱动力，开发人的潜力，从而调动人的积极性，充分发挥人的能动性和创造性。(外界刺激、主体需要)
(12)、高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。
(13)、马斯洛是20世纪美国著名心理学家，他把人的各种需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现五个层次，认为人们按照需求层次追求满足。
(14)、早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
(15)、左手干货，右手鸡汤，为求职者和HR提供干净、便捷的职位交流平台。
(16)、道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theoryx)；另一种是基本上积极的Y理论(TheoryY)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
(17)、即使大家的薪资都一样了，却也并不能形成激励。
(18)、C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
(19)、 努力和绩效的关系、绩效与奖励关系、奖励和个人需要关系、需要的满足与新的行为动力之间的关系，这四个关系解释清楚了，然后写出它的意义和局限性就OK了。
(20)、充分学习理解该理论，就可以认识到从工作本身获得的内在满足感尤为重要。它引起人们对工作设计的注意，并使管理者意识到激励问题不一定与工作直接相关，有时候可能是工作之外的。
(1)、3要注意绩效奖励的公平性的设计。人性不患寡而患不均，本有激励性的反馈但如果让员工感到不公平，则效应极大抵消。
(2)、激励是一种内部心理过程，通常不能直接被观察，只能从个体的行为表现来衡量和推断。具有三层含义：
(3)、过程型激励理论，重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等；
(4)、管理者应弄清楚多大的成果或奖酬方面的变化足够激励那些有效的行为。不重要的奖酬只能引起最小程度的努力，而且随之仅有很少的绩效产生。奖酬必须大得足够激励个人竭尽全力以使绩效产生显著的变化。